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          思考中国叉车制造业困境

          文章出处:责任编辑:查看手机网址
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          人气:-发表时间:2020-07-06 08:33【

          这两年我们发现各大内燃叉车主机厂都纷纷抢滩电动叉车市场,究其原因,内燃车型数十年无变化,所谓的变化也仅仅是在外形或颜色上变了一下,没有在技术和品质获得质的提升,更没有在营销方式上进行变革。当然,内燃叉车高度同质化和价格战已经决定了各大主机厂无法在产品研发和营销手段上进行革命性的创新,使得整个行业陷入了恶性竞争的沼泽潭。

          我记得在十多年前刚刚进入叉车行业的时候,以CPC30为例,经销商价格都在7万左右,而十多年后物价飞涨、原材料成本上升,人工工资和税收不断增加,但是价格已经降到了5万以下,今年在市场经济形势不好的情况下,部分厂家价格甚至已经杀到了4.5万左右。

          试问:这不是自残是什么?十年来,这中间的2万多的利润空间哪里去了?终端用户购买价格成本是降低了,但不意味着他们购买了更好的产品,价格的降低某种程度上一定伴随着配置的降低。然而,客户的购买力降低了吗?而且在2008年金融?;?015经济经济形势不稳定的时候,进口品牌的销售业绩并未受到多少影响,因为高端市场的客户群购买力比较稳定??杉?,客户缺的不是购买力,而是缺好的产品。

          但是,内燃车行业这种群殴、自残已经形成了绞杀的局面,大家一荣俱荣一损俱损。内燃叉车已经无法往高端市场发展,这可以说是整个行业的损失。随之而来的影响就是内燃车主机厂亏损,今年已经有几家主机厂因为资金链断裂造成了工厂倒闭,有的正处于?;?。一个企业如果生命过短,再怎么强大又有何用?活下来才是根本。

          我以前就对价格战发表过个人看法: 在客户的心智中,低价往往=质差,过低价则=烂货; 价格=品牌,某种程度上价格代表的是品牌力,低价格≠好品牌;价格战=消耗战,没有利润的企业必然无法获得长久的可持续发展,必然无法在产品研发、品质管控上获得持续投入;价格,没有最低,只有更低。我们仔细盘点下数年来国内一些叉车制造厂家的发展史,就不难发现,率先倒在价格竞争战中的或者已经伤了半条命的往往是那些率先走低价的厂家。

          到如今,他们的境况是这样的:

          1、价格再低,依然无法跑量;降低价格带来的增长似乎已经到了一个极限或瓶颈高度。 低价带来的低配产品产生了大量的品质问题,引起了负面口碑,前期卖的越多后期客户流失越快。

          2、原本多年培养起来的比较稳定的一个品牌形象,逐步下滑,基本与低端划上了等号。  初期,低价支撑了渠道的部分拓展;后期,更低价品牌的介入,又分流了渠道商,销量下滑。

          3、低价不是留住渠道商的最终利器,无法保证经销商的持续盈利,从而影响经销商的忠诚度。低价损伤的是经销商和厂家两方面的利益,因为最终决定客户购买的并不是价格,而是信任度,如果仔细分析下客户的购买心理会发现,客户要买的是放心;能够让客户放心的不是价格,而是品牌。 

          4、二三线品牌降5000,杀出血来,一线品牌的领头羊们降1000就能瞬间秒杀你。 大的越大,止不住前进的步伐;小的还是小,还在价格的泥沼中挣扎。

          而那些站着的,还保持着良性增长的,则是还维持着一定价格的企业。而这些企业也面临着以下困境:市场增长乏力、同行的低价冲击加大、销售团队不稳、人员流动较大、渠道商总是埋怨厂家支持力度不够、知名度不高、价格高、产品不完善,很少有哪家代理商会专一的卖着一家产品,对于大多数的代理商来说,他们都梦想打造一个全套的供应链,甚至是大众超市。

          对此,厂家好似除了给予更多样车的周转、资金的铺底、低价之外,就别无他路了。然而进入2015年以来,内燃叉车厂家即便给予再多的样车或铺底也无济于事,这并不能挽救主机厂或经销商的命运。

          很简单,厂家和经销商需要的只有一个东西:利润,合理的利润就如水之于人体,这是生命线。 一切不以利润为目标的合作都是耍流氓。

          在此情况下,这两年内燃叉车纷纷将目光投向了电动叉车市场,这是他们唯一可以获得突破和利润增长点的途径。但理想是丰满的,现实是骨感的,做任何事情都需要专业专注,相较于庞大的内燃车制造,决定了这些厂家无法在精力、资源和技术上进行大规模的投入,因为他们不是这个领域的专家,电动叉车的技术难度和品质稳定性远比内燃车更复杂。

          与之相比,国内一些原来就从事仓储叉车生产和制造的厂家则迎来了春暖花开,他们十多年的技术沉淀和积累终于等到了开花结果。

          同时,中国电动叉车制造也迎来了全面爆发的时机,新进入者越来越多。中国市场有一个非常普遍的现象,那就是投机者永远多于投资者,在电动叉车风起云涌的今天,投机者也是浑水摸鱼,企图捞一把就走的大有人在。但是他们看到了市场的机会,却忽略了市场的难度,电动叉车不同于内燃叉车:

          1、整个电动叉车配套件市场的成熟远不如内燃叉车行业。核心部件的生产和技术还掌控在欧美发达国家手里。

          2、各个电动叉车制造厂家根据自身企业的情况有着高、中、低端不同档次的定位,而内燃叉车无法进行如此差异化的定位;电动叉车产品线非常长,不是一两款产品可以打天下的。

          3、电动叉车主要是面对企业用户,属于室内用车,行业工况和非标定制较多。而且电动叉车对行业细分要求较高,比如化工、医药、物流、汽配、冷库、仓储等不同细分行业所需车型也完全不同,技术研发实力要求较高,技术雄厚的企业已经开始进军AGV无人驾驶领域。

          4、厂家不但要具有很强的电车售后服务能力,还要具备给经销商和终端用户培训的能力,尤其是面对经销商群体,如果售后培训跟不上经销商也是长不大的。

          5、客户群体和营销方式完全与内燃叉车不一样,相比之下电动叉车更具现代化营销的特征性。因此,前两年在江苏和浙江的几家电动叉车制造商出师未捷身先死,上了几年市场还没打开,企业就已经倒闭了。

          这些现象给行业敲响了警钟:电动叉车门槛虽低,但技术壁垒较高,营销手段复杂,进来容易生存难;同时这也意味着电动叉车的白金时代已经来临。

          但是,我们发现电动叉车市场的崛起仍然受到相当程度上的制约,尤其是以经销商群体为主导的销售市场,在我国内燃车经销商占据了80%以上的数量,由于经销商自身理念和实力、公司经营规模和团队建设、客户群体差异和销售模式、电动叉车产品不熟悉和售后技能欠缺的影响,他们的转型速度也决定了电动叉车市场成熟速度的快与慢。

          三、中国代理商群体的现状

          前几天,有个业内朋友与我聊起了中国代理商的现状,他觉得很困惑。

          他问我:“看到国外代理一个品牌可以延续三代人,而中国大多数是半路夫妻甚至是闪婚。你认为,这是常态还是阶段性现象?”

          我回答他:“这种现象三十年以内应该不会有大的改观,中国叉车经销商的从业寿命也就三十年好干吧,且不具备可继承性。品牌力绝对强大的厂家要好一点,但中小品牌是最困难的,而且合作忠诚度也跟时间长短和利益相关,大多数经销商与厂家的合作也会面临七年之痒的状态。”

          “是的,这就是市场经济,各算各的帐。”他非常感慨的说。

          我思考了一下:“这个跟经销商的现状也是有很大关系的,绝大多数经销商自身能力有相当的局限,和厂家的发展不匹配,或跟不上厂家和市场的发展需求,他们要么被换、要么当其他厂家的替补、要么主动放弃,他们只能将希望不断寄托在从未合作的新品牌身上,总幻想能据此改变他们的命运。事实到最后,除了自己能就自己,这个世上没有救世主。因为如果不改变自身和加强忠诚度,之前所经历的过程会像魔咒一样反复循环和出现,这就是他们的困境。”

          好,我们就来分析下当下中国叉车经销商的现状。我觉得叉车行业,尤其从代理商队伍和规模方面来说,现在与几年之前已经有了本质的变化。如果细分市场,我们可以将目前在经营叉车的代理商大致分为以下几类:

          1、坐商:以门店和手动车、脚轮、配件等为主,无营销团队,无经营理念,无长远发展规划,甚至无一定的知识文化水平。

          2、内燃车经销商:以内燃车为主,可以做的台量很大,但是不会卖电车,没有电车维修技术。

          3、仓储设备经销商:以货架、托盘、平台车、仓储车为主,一般定位集成供应商,但是给人感觉做的很杂,定位不准,如果公司架构不是很大很齐全,一般做不太好。如果公司架构齐全,管理规范,理念新颖,通常这类公司做的都很大。

          4、电动叉车经销商:通常是某一品牌的专卖店和忠诚经销商,有销售和售后团队,专注于电车领域,做的很大。

          5、外资品牌经销商:这类代理商一般都是以进口叉车品牌销售为主,无论从公司内部组成还是从管理,都体现了外资品牌的理念和正规化。但是目前这类公司往往都是两条腿走路,一手拿进口,一手拿国产,因为满足高低档消费群体的需求才能更有利于他们公司的发展和盈利。

          经销商朋友们可以对照一下,您属于哪一类的经销商呢?

          我在与国内大部分经销商交流过程中发现,他们都面临一个非常普遍的瓶颈:

          1、电动叉车销售知识的匮乏:产品知识、方案制作、选型知识、客户开发等。

          2、售后服务技能和配件知识薄弱:无法像内燃车那么普及和熟悉,型号众多、更新很快。

          3、没有完整的组织架构和团队:管理部门、职能分工、销售团队、售后服务、财务和支持等。

          4、经营管理不正规:夫妻店和游击队模式已经过时,正规化管理产生效益、内部流程和制度化管理很重要。

          5、介于传统的手动车、内燃车向电动车转型过程中,传统经销商向新型经销商的转型过程中,亟需升级和重新定位。

          这些瓶颈,有的会跟着行业的发展而自动完善,有的需要厂家提供系统的培训和帮助,但主要的还是需要经销商通过自身学习,来改变理念改变现状。

          比尔盖茨说:微软离倒闭永远只有60天。如果那天我醒来,微软被大火烧了个精光,只要给我100名优秀员工(核心团队),我就可以重建整个微软。腾讯、海尔、阿里、万科、华为等皆是合伙人模式。我们国内大多数经销商还是秉承着夫妻店模式,谈不上4S形象,更谈不上品牌定位和团队作战,通常是老板兼总经理、销售经理和维修人员的角色于一身,试问这样的一种模式能持久发展吗?能不越做越累吗?

          在一次培训会上,曾经有一个经销商问我:“顾总,我们现在的模式是白天出去赚钱,晚上回家将钱数一数交给老婆,我们要如何才能改变这种现状呢?”他的这个问题很有意思,当时我就提出了一个“天下第一团伙”的概念。

          老板的任务应该是抓好核心团队建设。我认为所有人都在强调团队精神,但这还不够,真正有狼性战斗力的应该是“团伙”,要拿出犯罪团伙的那种狠劲、执行力和分工合作模式,所有团伙成员往着一个目标誓死前进,进退有度,荣辱皆忘。

          记得前年有部电影《中国合伙人》风靡一时,没错,这就是合伙人模式。合伙人管理模式就是将利益分配和福利待遇,晋升发展和合伙人品牌分账户挂钩,建立科学的【价值创造】和【利益分配】体系,将短期利益和长期利益(晋升、加薪、分红、虚拟股份激励等)结合起来,培养员工合伙人精神,增加组织竞争力。建设核心团队等于决胜绩效,建设核心团队等于解放老板,建设核心团队等于建设企业文化,建设核心团队等于树立企业信仰。

          记?。阂桓鋈宋涔υ俑叨ザ嗍翘煜碌谝桓呤?,一帮人武功都高那叫天下第一大帮。有的人通过别人成就了自己,有的人成就自己的同时也成就了别人,这就是合伙人

          四、叉车租赁模式

          这两年电动叉车行业最火热的名词不外乎几个“租赁”、“网络营销”和“电商”等。我在给国内经销商培训的时候也经常讲到这方面的内容,经销商们如果不能与时俱进,不能在理念和模式上有所创新,那么势必也会被市场所洗牌。

          正如我前段时间和青岛的一个经销商交流时,他用一段话非常经典的概括了当下的市场乱象,他说:“今年和2008年经济?;煌?,08年是没有需求所以没有订单,今年是有需求却也没有市场,因为现在叉车制造厂家如雨后春笋,低价竞争到处横行,根本没有利润可言。”

          我想,他所说的就是我开篇说到的“群殴”和“自残”,同行与同行之间已经形成了恶性竞争,就像打群架一样,而作为其中的每一个竞争参与者也无疑是在自残,没有利润厂家拿什么来保持可持续发展,拿什么来做技术研发,那么拿什么来满足市场和客户的品质需求。

          所以,部分理念先进的经销商为了避免恶性竞争,保证公司的合理利润和良性发展,他们纷纷在营销模式上进行了创新,租赁、网络营销和电商概念开始跃入眼帘。统计数据显示:中国叉车产量2014年已经近33万台,但其中通过租售模式进入市场的新车仅仅占据5%左右,而在欧美发达国家通过租售模式进入市场的新车达到60%以上。这两年随着租赁市场的不断发展,越来越多的经销商也开始注意到租赁市场的潜力。

          设备租赁一般分为经营性租赁和融资租赁,我国目前从事租赁业务的基本上都是经营性租赁,融资租赁对资质要求比较高,一般注册资金都要求在1亿元以上,且必须经过商务部和国家税务总局批准。经营性租赁一般分为:长租、短租、回购再租、换租、以租代售等模式。

          现在中国叉车租赁市场具备以下特征:

          1、 金融资本进入租赁市场。

          2、 主机厂:合力、永恒力、丰田、林德、力至优等主机厂品牌纷纷进入租赁市场

          3、 叉车制造业产能过剩转向租售模式。

          4、 部分代理商和专业的设备租赁公司抢滩租赁市场。

          5、 租赁业务进入微利时代。

          6、 电动叉车更具租赁优势。

          同时租赁模式的开展, 也对设备租赁商的资产(整机和配件)管理、金融能力、运营能力、经济实力、团队建设和信息化管理水平提出了挑战和要求。这些是极大的制约经销商们开展租赁业务的主要原因,有些经销商甚至连租赁业务的一些基本内容,比如商务合同、租赁事项、租金等尚不熟悉,如果在资金和售后、管理上再跟不上,那么经销商连基本的短租业务都无法开展。

          其中信息化管理是建立在互联网技术基础上的一种新概念,主要是涉及车联网技术和ERP系统的管理,现在部分租赁商还引进了微信二维码管理。因为庞大的车队势必对售后和配件管理带来了困难,因此ERP系统的建立和运营就非常重要;车联网技术能够对每辆车实施即时定位和监控,大大降低了管理风险。当然租赁模式的核心内容还是业务拓展能力,没有业务一切为零。

          五、电商

          下面我们主要讲讲电商概念。很多人经常将电商和网络营销概念混淆,其实电商是属于网络营销的一个范畴。随着移动互联网的兴起,市场又兴起了微信、微博、空间等社会化媒体营销。

          我们先来了解一下网络营销的概念:当网络上的知识处于静态时,它仅仅是知识;当网络上的知识处于动态时,它就是营销;网络营销,发端于人性(需求),发威于传播。网络营销的灵魂:需求、线索、答案。网络即答案,所有上网的人要么给答案的,要么找答案的;网络营销的作用:满足人们懒的需求。这就是网络营销。

          传统媒体营销,主要是博客、论坛和邮件等传统的传播方式,仍然具有一定传统的优势作用,可以为你增加外部流量,传播企业信息;

          社会化媒体营销包含:微博、微信和QQ空间等。 微博的特点在于散发面广,淹没较快,重点在事件营销,如果不能炒起热度,就无法引起关注度和转发量。对于叉车这种工业品营销帮助还不大。新浪微博即将推出微博搜索引擎和微商两种模式,未来可以尝试关注。但微博可以刷存在感;微信的朋友圈或qq群、qq空间具有无可比拟的传播优势,可以建立公共微信号,但微信营销切忌转发,一定要注重原创,注重微信内容的幽默、玩趣和哲理性。微信上可以每周发布一次你公司的动态、新闻或促销活动广告,切忌不可太过频繁,否则会引起客户反感,而一味转发客户则会进行屏蔽,直接跳过内容不予阅读。

          接下来我们了解下所谓的电商模式,电商一般必须具备以下几大要素:网站、商城→PC流量→商品及特征→明码标价→支付系统→库存和物流→客户体验和评论→售后服务→移动商城。倘若不具备上述各个要素,都不是真正意义上的电商模式。

          现在大家谈论最多的电商是第三方平台,比如天猫、淘宝和京东商城等。由于电动叉车的功能性、现场方案定制、非标性、配件的不流通、售后服务、金额巨大、平台费昂贵等因素,致使电动叉车在这些平台上很难真正面对终端用户直接销售,但是如手动搬运车、半电动堆高车、叉车配件等产品因为其金额小、售后服务要求不高、配件流通性强,现在在第三方平台已经形成一定销量。同时这些金额不大的产品也能为全电动叉车的销售提供后续线下销售机会。

          现在也有一些五金设备商和叉车行业者准备试水叉车电商平台。当然这是一个非常具有前瞻性的想法,只是叉车与家电、服装等日用消费品具有本质的差别。就拿汽车来说,也已在淘宝、京东等平台已经上线好几年,但终究没有形成很大的气候。

          原因如下:

          1、金额巨大,从消费者的心理角度来说没有安全感和信任度;

          2、服务不能很好的解决;

          3、不能让客户进行现场体验,没法看到实物;

          4、没法杜绝假货或二手车翻新的现象发生。

          因此,叉车电商平台如何能够达到类似淘宝和京东人人皆知的知名度,从而能让叉车需求者自发的上你的商城购买产品?这不仅仅是烧钱的问题,还有数十年时间沉淀和口碑积累即品牌力的问题。2000年后,中国叉车制造业的发展,无不说明了这么一个现象:昙花一现式的品牌不在少数。工业品的品牌塑造往往和时间有着很大关联,因为工业品牌需要用足够的时间来证明产品品质的可靠性、服务水平、客户导向的理念等,时间在很大程度上是客户选择供应商和合作伙伴的一个重要参数。 然而,大多数的工业品企业缺乏足够的耐心,短期的逐利心理非常严重,更不注重品牌的打造,人员销售是营销中的主导力量;还有一些企业,更是乱放卫星,高喊口号,表面上市场炒的很火热,势头很猛,实则问题一大摞,市场管理很混乱,低价冲击,难以形成可持续发展的动力引擎。

          因此,叉车要想开展线上销售模式,还必须考虑以下一些因素:

          1、PC端流量从何而来?

          2、如何解决叉车的功能性和、非标定制、方案制做的问题

          3、如何解决售后和配件流通的问题?

          4、如何解决线上网店区域覆盖率和覆盖面的问题?

          5、如何解决同类产品系列性、价格优势和服务优势竞争力的问题?

          6、如何保障线上经销商利润率及合作过程利益?;さ奈侍??

          7、如何解决二次购买的问题?即如何确保第二次还会从线上购买同类产品?

          8、如何解决客户体验和评论机制的问题?


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